2020.07.04《奈飞文化手册》读书心得——准则1:我们只招成年人

文化准则1:我们只招成年人

准则1总结

  1. 定义成年人:高绩效者,渴望成就感,不满足于发现问题,还追求解决问题。
  2. 去掉枷锁,“成年人”能最大化发挥自己的能力。

准则1个人思考

怎么在招聘中识别出来“成年人”?

这个问题,我不知道怎么解决。可能是靠个人的经验来判断,可能是靠面试的时候设置一些挑战任务看对方的态度,可能靠第三方性格评测结果。
但是靠个人经验太主观了,也难以把这个能力推广开。靠挑战任务,人在面试的时候和在工作的时候状态是不一样的,无法保证面试时的状态和说的话一定能在工作中真实展现。靠第三方评测,这个我想真正做了科学研究的专业组织应该是有这个能力的,但是成本可能会是一个新问题。
还有什么解决办法呢?或者是在试用期把非我所要的人直接淘汰。这样可能很残忍,那么在招聘的时候就需要和对方说明白我们要什么样的人,以及试用期如果发现不是我们要的人会淘汰,这样会不会好一些呢?
好像后面有招聘相关的,带着问题继续读。

公司没有竞争力,招不到“成年人”怎么办?

竞争力体现在哪里?我想在中国,首先是体现在工资上,工资给够了才能再对比其他的。
那么工资给不够怎么办呢?恩,还可以看看其他隐形的竞争力。
例如对他以后再找工作的竞争力有帮助:可能因为我们公司有一定的知名度和规模会让他的简历更有吸引力;可能他之前在小公司,现在需要在大公司历练一下;可能我们有比较完善的培训体系,他能得到快速的能力提升;可能他想转换一个领域,在我们这里比较有机会;可能我们在做的事情是业界很前沿的事情,他能在前沿技术应用上得到很好的学习、实践经验。
例如我们很有发展潜力:我们是初创公司,他能拿到原始股,现在风险越大,成功了未来收益越大,40岁前直接财务自由;我们是独角兽企业,正在上升期,他能看到企业有光明的前景,并且在上升期企业的组织架构调整和扩大的机会多,那也相应的他有很多的上升空间。
例如他可能最需要的并不是高收入,而是其他:他可能奋斗、拼搏累了,需要有一个相对竞争性小的,稳定的工作;她可能已经是2个孩子的妈妈,需要有足够的时间下班后陪孩子学习;他可能想在大城市扎根,但是又不想寄希望与风险和收益一样大的初创企业,中意公司的安居政策。

如果即使有了这么多这么多的例如,但是公司却要求招聘要求向顶尖那几个公司看齐。学校要求985,学历研究生,毕业要3年以上,年龄不能超过30岁,领域对口、技能达标、稳定性高,工资却只能给大厂的1/3怎么办?可能有的人笑了,“这怎么可能,不要瞎说了”;也可能有的人哭了,“我们公司老板就是这样要求的”。实话说,这种情况确实有啊,我们公司就是这样的。
怎么办?我不知道了,这种情况就别指望成年人了,是个人,或者能达到要求哪怕不是人也行啊。然后照着成年人为目标培养吧。人的可塑性都很高,也没多少人天生就是想做一个混子的。画画饼,矮子里面拔大个,多花些经历去带,多给些犯错的机会,能行的。

决策不了公司制度,怎么去掉枷锁?

有几个人能决策公司制度呢?恐怕就是我们心中权利无限大的董事长、CEO,也要顾虑多多不一定对制度想变就能变的。
怎么办?我们要认清人才身上的枷锁到底是什么?我觉得平时冗余的流程、一级级的审核,最大的影响并不是让员工的效率变低了,最大的影响是消磨了员工的斗志。
我们在这里想要给员工去枷锁,那最小也是一个小团队的Leader,也在团队内部有一些小小的权利吧。那么就在这个小小的权利的范围内,尽量帮助员工谋取一些支持,帮助员工抗下一些繁琐制度的影响。对员工来说,虽然大环境的问题还在,但是问题熟悉了也有办法应对。而团队leader全心全力为成员排忧解难,成员也能与我们一条心,更愿意全力发挥自己的能力。(这可能也是书里说的和高绩效者合作一样,我们做一个高绩效者,那么我们周围的人也会愿意与我们合作,甚至一些原来做得不够好的人也能收到感染而做得更好)

点赞

发表评论

电子邮件地址不会被公开。必填项已用 * 标注