准则2：要让每个人都理解公司业务
准则2总结
- 培养基层员工的高层视角，让他们学习并理解公司的业务是如何运作的。
- 保持沟通，持续沟通、双向沟通都很重要。员工如果不能理解公司的业务如何运作，是管理者的责任。
准则2个人思考
为什么要让员工理解公司业务？
如果是核心业务团队的成员，这肯定不是问题。但是对于支撑部门，却往往容易产生这样的疑问。我们会觉得把本职工作做好了，就是对公司的贡献，为什么还要知道公司的业务。
我个人看有两个方面的原因：
价值体现
“我爱上了成为一名业务人员的感觉，我不再想成为一名满脸堆笑的人力资源主管”（P40）
这是作者的一句话，其实每个人都希望能得到认可、能获得成就感，在一家企业如果一个人工作能对公司的业务有正向的影响，那么他肯定更容易获得这种成就感。当我们知道公司业务如何运作时，我们也就更容易理解我们的工作如何对公司业务产生影响，甚至会主动去思考如何让自己的工作能对公司业务产生正向影响。
做正确的事
我想很多人都听说过两个短语“做正确的事”和“正确的做事”，前者是方向、后者是方法+态度。相比之下前者更重要，如果方向正确，即使走得慢点，也能产生价值。而如果方向错了，可能事情做得越好产生的破坏越大。
平时工作中，我们肯定也会碰到在走流程时感觉繁琐、低效，当我们问流程中的审核人为什么要有这样的流程、为什么要有这些审核点、能不能优化时，有时得到的答复可能会是“就是这样规定的，要优化问领导去”。有些事情可能是国家有规范，但是有些规范也是指导性的，并不强制执行；有些事情可能是前任管理者基于他当时的情况、经验、能力设定的，已经时过境迁；还有一些流程甚至就是业务管理方希望拉更多的人来签个名，以便出问题时能共摊风险，法不责众。
那么为什么员工理解了公司的业务就能做正确的事呢？
“员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动”（P41）
工作中不同层级的人，在面对同一问题时的看法、认识、解决方案偏差那么大，很多时候是因为所拥有的信息不一样。尤其领导层能看到更广阔的信息，这种信息不对称有时容易让领导层提出的意见会更专业、更全面，慢慢的大家就养成了这种依赖领导、专家的习惯。但是如果所有人都能拥有这些信息，那么所有人都可以用更全面的视角去考虑问题解决方案，再综合这么多人的思想碰撞，最后得到的方案可能会好于之前只靠领导一个人的思考得到的结果。
员工听不懂怎么办？
“双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问”（P42)
双向沟通，我觉得是很关键的。如果是单向的，那就只能叫宣讲了。首先得用员工能听得懂的方式向大家介绍业务，然后可以让员工提问，也可以我们向员工提问，当然最好两者都做。书中说道如果能随便拦住一个人，他都能说得上来公司目前要做的最重要的5件事情是什么，甚至能按照之前宣讲的顺序讲出来，那就说明宣讲确实是有效果的。但是如果要让大家理解，那让员工提问是不可或缺的过程。
员工提问一方面能够让我们知道我们习以为常的内容中，哪些内容是对别人来说不容易理解的；另一方面员工的问题也有可能打破我们自己既往的思维框架，去从更原理的层面去思考问题，这或许会给我们带来新的思想火花。就像书中举的例子，新员工为泰德为什么会有“窗口期”，这个泰德已经看不出有什么不对劲的常规做法，在员工的问题中被激活，在奈飞后面的商业活动中尝试了新的做法——一次放出一个剧集的所有集。结果很多人都知道，这又引发了一次收视率高峰。