2020.04 《腾讯之道》读后感

   这几年腾讯系、阿里系的书在市场上特别多,特别好卖,我想这是因为大家想从这两家成功的企业中学到一些经验。而在看《腾讯之道》这本书之前,我期望能从中了解到腾讯成功的关键是什么,到底是因为马化腾、张小龙个人英雄式的决策,还是腾讯企业本身的文化。
    在看书之初,文章的内容让我看得汗颜。说实话内容没有新意,所说的腾讯的举措在其他公司也不新鲜。那么到底这些内容是因为正确而让腾讯成功呢,还是因为腾讯成功了而让这些举措显得正确?所谓的战略部门,哪个大一些的公司没有呢?尤其提到的双打策略,现在经常听到腾讯内外都在透露腾讯内部创始人系与职业经理系的策略的分歧,甚至很多人说这些年腾讯因为职业经理过于关注短期绩效而损失了很多机会。所幸继续看下去,也有一些信息能让我们看到一些腾讯文化层面起到的作用。
    这里就不把书上的看到的东西摘抄出来了,在不同的文化背景下,腾讯的举措在我们公司就有可能水土不服了。我想说说有哪些内容可能可以拿过来用并对我们产生价值,这方面我想说说腾讯的赛马机制。我们听过腾讯内部的赛马机制,同样的产品会有多个团队做多个同类产品,竞争胜出的才能赢得腾讯的资源倾斜,并作为主打而推出。那么如何决定谁胜出呢?胜出的产品是不是真的有竞争力呢?我感觉关键是充分授权、充分竞争。
  • 充分授权:人力、财务最大幅度授权,以实现目标为前提,决策、数据健康程度有团队独立完成,不需要申请、审批,只需要报备。我想这样的状态是更接近与一个初创公司的,因此也能轻装上阵的与各种初创企业比敏捷、比创意。
  • 充分竞争:充分竞争则让项目不仅有充分的、灵活的权利,也有必须具备的压力。给予业绩的压力不说,连人才调度也没有任何的保护主义,员工和接收部门达成一致了,原部门就不能驳回。这其实也是真实模拟了人员在市场上的流动模式,而人才被公司内部挖走总比被别的公司挖走强。最后甚至内部产品要与外部产品竞争,亲儿子也没有额外的优待,与干儿子一样去竞争平台资源,这也是腾讯多少年磨合后产生的结果。也因此我们才会看到腾讯投资的京东干掉了腾讯拍拍。
    为什么这样的赛马机制是有效的呢?我认为这种机制在腾讯公司内部模拟出了一个互联网行业的真实的竞争生态,在这种高仿真的生态下竞争胜出的产品,具备真正的战斗力能够在真实的互联网竞争中具备足够的竞争力,这时再导入腾讯平台产品的用户流量后一个个产品也就立住了。
    反观我们的机制是怎么样的呢?(声明:不是说我们做得差,而是我们做得很常规,难以突破。与国内很多公司我想是一样的,甚至包括与很多看起来比我们更成功的公司比我们做得也不差)我们的决策是从上而下的,员工、团队做事情时考虑我该不该做时,最重要的考量不是这件事在最终用户价值上的正确性,而是考量是不是自己的职责、会不会背锅、会不会治理不讨好、领导能不能看到。
    那么我们怎么打破呢?我想可以考虑从成本和市场选择上传递真实的压力,这里我以负责的云桌面产品举例。
  • 成本:云桌面在最开始就是承担了巨大的成本压力,在产品线、安全部满足于与业界其他云桌面产品对比的成本优势时,我们作为实际运营的团队是需要实打实从用户的口袋里掏钱的,用户、财务则是拿PC机成本来与我们对比。这个压力让我们在方案设计时就不断考虑性能与成本之间的均衡,在云桌面运营的前两年讲云桌面的固定资产成本从远高于物理机压缩到与同配置物理机持平。而如果没有成本压力,我们会考虑用最好的硬件、CPU棒核、全SSD硬盘来不计成本的做云桌面,那么也就不会有这些年云桌面在性能提升方面的收获,也不会有在外场竞标中成本方面的优势。这方面我觉得云桌面因为要面对真实的成本压力,做得还可以。
  • 市场选择:与成本方面我个人觉得做得还可以不同,市场选择方面确实是没得选择。我们的用户没得选,他们只能用我们提供的云桌面,因为我们是垄断的,我们是安全管理部认可的。那么如果有得选的话用户会不会考虑别的方案呢?据我所知,无线院曾经自己用TECS搭过云桌面,其他院也曾经自己用vmware搭过云桌面。而同样的我们虽然是垄断的,但是产品选择上我们也没得选,只能用公司自己的uSmartView,因为这是亲儿子。如果有得选我们会不会选别的产品呢?我想是有可能的,再更早的时候当时的IT部是用思杰、vmware两套方案搭建了两个小的局点给安全部使用的,并且现在仍然有很多人会说当年那套外购的软件搭建的环境有多么多么的好(当然运维过那套环境的同事告诉我们,其实当时也是问题不断,用户抱怨不断的)。那么如果我们有更充分的选择我们能收获什么呢?我想在与优质外部产品的竞争中,我们的产品可以借鉴、学习外部产品的优点;用户在对比使用过程中会发现我们自己的产品并不是一无是处,也是优点不少的(例如成本);产品线为了能赢得内部的用户也会真正更重视内部需求,更快的根据我们的要求做产品演进,并真正具备了大型企业的云桌面能力(目前的云桌面产品,在大型企业的场景下,其实仍然水土不服)。
    所以,我想在DT部,是不是可以从成本、市场选择方面来传递压力?
  • 例如各产品、系统的真实的建设成本、维护成本是多少?这一块是不是由对应的产品总监去做预算、去考虑相关的成本?例如服务器用了5\6年了,要不要换是不是由使用的产品总监考虑,成本、资源利用率、连续性是不是可以由产品总监考虑?
  • 例如项目组用PaaS平台进行开发还是基于自己定义的平台是不是可以由产品自己选择?这样平台必须在可靠性、易用性、成本、服务支持方面有足够的优势才能真正让各产品愿意使用。
  • 例如运维团队是不是可以自己决策是继续使用这套性能、功能都不能满足要求的ITSM产品还是再做一套,在作业平台不能满足要求的情况下是不是可以自主决策引入成熟产品。
  • 例如是不是可以在Gerrit中开辟一块完全针对个人、项目组开源产品开源组件的区域?个人开源的产品有很多项目组使用,这个产品是不是可以成立为一个产品获得DT部的投资,而这个开源产品的所有人也可以因此而成为这个产品的产品经理。
  • 甚至我们对用户是不是可以开放给他们自主选择外部产品或者自主进行产品开发的权利,在满足安全、合规要求的基础上用户可以自主选择。其实用户并不一定会完全选择自己买产品或者自己开发,在踩过坑、吃过亏以后可能很多用户还是会选择DT的服务,甚至是愿意基于DT部提供的PaaS平台去做他们自己定制的业务。这就像以前有Notes平台时,很多部门是基于Notes做自己的应用的。而多段流程也让他们很烦恼,都表示如果IT部愿意实现他们的业务他们也不愿意用自己的个性化的流程应用。
    啰嗦了很多,其实我也知道出主意容易落地难,家家有本难念的经,要引入新的思想、新的做事方法,这其实就是要打破旧的文化去形成新的文化。最近在看 埃德加-沙因 的《企业文化生存与变革指南》,找了几本关于文化、企业文化的书,感觉这本挺不错。
    企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合,它们在群体中运行良好、有效,因此被群体传授给她们的新成员,并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。
—— 埃德加-沙因在《企业文化生存与变革指南》中对企业文化的定义
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