2020.04 从《腾讯之道》到中兴文化

腾讯之所以鼓励员工试错,与它做互联网产品要不断迭代优化有关,也与在互联网的世界不进则退的生存处境息息相关。想要跟上互联网时代的发展,就不能只是防守或者一成不变,必须不断地往前冲,因为只有比周围的人都快,才可能成为这个行业的佼佼者。所以腾讯接受犯错,却不能接受无所作为。”
——摘录自《腾讯之道》第13章 不犯错哪来的惊喜 第2节 用跨界、整合的思维去激发创新

腾讯为什么会形成用户至上、员工为先、鼓励创新、包容错误的文化,我觉得在这段摘录的内容里说得很透彻,在互联网的竞争中,他们就是通过用户至上、在试错中不断产生创新,才得以幸运的生存下来并逐步成长为企业帝国。

每个企业里员工的行为其实是企业文化的外在表现,而企业文化是企业在他所处的环境中一些取得成功的行为方式的积累。这些行为方式因为在企业的初期帮助企业取得了成功而被人们认为是正确、有用的,并会被大家言传身教传承下来。所以互联网上有一种说法,企业文化在企业成立最初的18个月就确定了,我想道理也就在这里。那么中兴的企业文化是什么,我想大家经常说的牛文化就是因为大家觉得这是最形象的总结,牛给人的形象是温吞、稳重,这也就是中兴外在表现上最大的特点吧,稳、不犯错。那么为什么会形成这样的结果?我个人猜想可能会有这么几个方面原因:

  • 中兴的创始人侯老爷子是国家的科研机构出来的,做科研那自然是需- 要稳重、严谨的。
  • 创始人带来的稳重的、严谨的风格,在80年代让中兴的创始人们创造出了质量过关、成本竞争力强的产品,从而闯出了一片天地。而之后的非常长的一段时间,满足客户需求、质量过关、成本优势应该是中兴在市场上立足并快速发展的根本。而在产品演进上,长时间处于追赶、学习地位,这也就慢慢形成了中兴的跟随战略。这个战略我觉得与其说是制定出来的,我猜想更可能是创始人们根据创业初期多年的成功经验总结出来的。

我想也因此,中兴会发现跟随业界最先进的产品(一般是外国的、高价的)进行研发,风险很低。而在一些方向性的押宝性质的决策上,虽然中兴最终还是收获不少,但是也有不少失败的经验。决策成功的人,自然体现出了他们的能力、前瞻性,他们也自然逐渐得到提拔甚至是到达了公司领导的高位。但是无论在哪里前瞻性的决策总是很难的,而这其中决策失败的案例可能对大部分人来说却是更有借鉴意义,甚至这种决策都不叫失败,而叫失误,那么相关的人也自然要受到影响(不管是显性的还是隐形的额)。因此慢慢的,大部分人做事情首先想到的是不犯错、不背锅,而决策则要靠领导、靠有能力的人来做。

企业文化其实没有对错、没有优劣,只有是否适应市场的区别。中兴的牛文化没有问题,也在公司创业初期发挥了很好的作用,到10年前中兴与华为在通讯市场上的地位和发展也一直是齐头并进的。然而这些年市场的变化让中兴的牛文化有些水土不服了,我想有这几方面的原因:

  • 中国发达了,但是也带来了人力、物力成本的快速提高,中兴的成本优势不再那么明显;
  • 行业领先的几个厂商被中国厂商超越,在运营商市场中兴现在是在和同为中国企业的华为竞争,成本优势进一步淡化;
  • 通讯业受到互联网的冲击,利润急剧降低,行业的成本控制也更加严格,连带着通讯制造业的利润率也降低了;
  • 行业从2G、3G走过,到了4G、5G时代,中国的通讯制造商从学习、跟随地位,到现在想着竞争地位、领导地位转变。这让中国的通讯制造商已经没有可以直接学习参考的对象,必须去冒险、去创新才能走下去。

面对市场的这些变化,中兴的企业文化也必须有所变化才能适应市场,才能再次发力而保持住目前的地位甚至是企及更好的发展。因此我们能看到中兴这些年变动不断,看到中兴也曾经尝试MICT战略期望孵化第二条曲线,看到中兴现在在做数字化进行转型提效。那么中兴的转变能不能成功呢?我想是可以的,我判断的依据有以下几点:

  • 企业文化的发展,在经历了创始人文化阶段后,必然会过度并且稳定在经理人文化的阶段,而我们的这个文化阶段的交替正好与市场的变化同步,所以最终必然是适应市场变化的文化能够最终在公司内部沉淀下来。
  • 企业文化之下,还有亚文化。我们公司的领导层不少是从无线、核心网这样的单位出来的,而这些单位在文化上要更加的具有创新精神也更有决策的魄力,甚至公司内部称无线、核心网为小华为。

最后我想分析的就是我们运维的文化是什么,为什么会形成这样的文化,现在行业的变化需要什么样的文化。

我们运维的文化是什么?让我来说可能就是稳定第一、依靠专家。

  • 稳定第一:对于运维来说,系统不出故障,出了故障能最快时间恢复肯定是最关键的指标。而不出故障是最好的,对IT有所了解的人都应该知道一个说法,70%的故障都是由变更引起的。因此保持环境的稳定不轻易变动是做运维的人潜意识的准则,进而会引申到对运维流程规范、运维组织结构等的变化的抵触。
  • 依靠专家:现在我们看到互联网技术是什么样的?是开放的,云化的。越来越多的产品是基于开源产品开发的,资料很丰富大家很容易学习,碰到问题也相对容易找到解决办法。而云计算技术也让技术更加的分层、解耦,技术的复杂度也降低了。因此现在的产品技术迭代快,要求技术人员学习能力强,与时俱进。但是在20年前呢?那是IT发源的时候,那个时候各种闭源产品占主导地位,一个厂家有一个厂家的技术,相互封闭、差异很大。一位工程师精通了一门技术基本就是端住了一个铁饭碗。而对于大公司来说,多个厂家产品搅在一起使用带来了结构复杂、难维护的特点,有的问题如果没有专家力量,在网上可能根本都找不到资料。这样下来与组织的流程规范、知识积累相比,一位维护系统多年的专家更能发挥作用。这也导致对专家依赖高,专家流失对组织的隐性、显性损失都很大。而要想摆脱对专家的依赖,势必要在组织架构、技术架构、工作流畅上大动干戈,这与运维以稳定为先的先天特点又严重冲突,而带来的风险不仅运维接受不了,就是部门甚至公司都接受不了。

那么现在的行业需要什么样的文化呢?我觉得需要具备快速变化的文化,可能比较适合的就是敏捷、SRE这些方式了。我的判断依据:

  • 运维对象的变化。我们维护的产品从以前闭源、商业化、有专业公司兜底的Oracle、WAS、小机、高端存储,演变为开源、需要自己搞懂机制甚至代码的MySQL、TomCat、NG、分布式存储等。
  • 运维上游的变化。运维业务的上游是开发,开发的上游是需求,需求的来源是用户的使用场景。在现今这多变、多样化的场景下,哪怕很多传统的所谓大型公司的内部系统,也都收到互联网的冲击,随时要被颠覆。已经没有人能安之若素,要不就是用敏捷的方式适应市场,要不就是被颠覆、被淘汰。这种快速变化的需求传递到了运维,因此也就有了DevOps。
  • 运维规模的变化。以前是什么规模?几台小机,几百台x86,几百T数据,这已经是几万人的大型公司,已经可以笑傲同行了。现在呢?几朵云,每一朵都超过千台X86,PB级别的数据量,4、5个数据中心分布,维护的数量级是上了一个台阶,但是做运维的人力也就只多了一倍。不做运维自动化就是思路一条,运维人员不具备运维开发能力,也不可能真正把运维自动化落地。
  • 用户观念的变化。以前的用户不懂IT,感觉IT还是很厉害的东西,运维随便说一些东西就能让用户望而却步,只能信你。现在呢?用户听不懂你说什么,但是用户能听得懂阿里云、亚马逊云这么厂商说的收益。听不懂就直接告诉你反正阿里云能做到,我们就应该能做到。你说重大故障可能会停机48小时,用户听不懂你解释的这么原因,就告诉你现在都是云时代了,应该弹性、应该高可用、应该学学阿里云。恩,珠玉在前,我辈岂能不努力?怎么努力,那就是先学习别人怎么做的再说,别人敏捷、devops、sre,那就先学起来,先僵化、再固化、最后优化。

那怎么做呢?这说起来我估计就又要说企业文化了,打住了。反正这就是一个挖坑的时代,不给自己挖坑,那就洗洗干净等别人挖好坑趟进去被别人埋好了。用我们领导的话说,自己挖坑还能给自己脚底下垫点土帮自己爬出来,别人挖坑就直接一板砖把自己拍晕深深的埋坑里了。而我这几年在传统企业尝试的经验是:

  • 急不得。不少专家、PM站在坑上,不想跟你往里面跳。被逼无奈了,偷偷另挖一个坑给你。
  • 缓不得。这个时代日新月异,真如果不求进取,不等被颠覆就可能被焦虑的领导把你打发了。

这事肯定不容易,否则也不会有那么多企业还在老路上蜗牛般前行了。打破就文化要看时机,要看个人能力,要看外部环境给内部的压力。无论怎么样,随时做好准备,找一切机会多做试点,秉持完成好过完美的准则,积攒经验(尤其是失败的经验),在真正机会来临时能抓住机会。

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