2020.04.30 《参与感》读书笔记

书名 BOOK TITLE

参与感:小米口碑营销

基本信息 BASICS

作者:黎万强
出版社:中信出版社
阅读进度:100%

阅读心得 LEARNINGS

产品篇

优先处理浮出水面的需求

让用户决定做什么,让用户决定优先级,这个是我觉得小米做得特别好的一个,有参与感、有期待感。

产品体验的核心是为谁设计

这个是我们最容易遗忘的。我们的产品是给客户设计的,而不是给用户设计的。其实这样没错,谁赏饭吃,我们就得对得起他,而且我们凭什么认为我们比客户更懂用户呢。但是我们还是得知道最终用户是谁,我们还是要尽量能站在用户使用的角度上去做设计,哪怕这样并不会让客户更加满意。
这就是所谓的量力而为、尽力而行吧,其实看小米也并不是一味的追求所有用户的体验满意的,在用户规模逐渐扩大后miui也逐步从个性走向风格了。这几年小米的规模越来越大,他们已经很难给用户惊喜,也很难满足所有用户的口味,那么只能尝试用少量的点打动用户,用风格满足大部分用户。也就慢慢的从为谁设计变成了主要为谁设计。
总的来说,没有完美的产品,没有完美的体验,体验要有取舍,方向要正确。所以为谁>好用>好看。

极致就是先把自己逼疯

“牛逼的背后是苦逼!”同类的话不少,台上三分钟、台下十年功,要想人前显贵、先要人后受罪,吃得苦中苦、方为人上人,……
为什么互联网公司大家总感觉这么累,可能不仅是因为他们面对直接的市场压力,也可能是因为大部分没有苦逼的公司最终都没有牛逼吧。现在大家都觉得互联网公司的苦逼是996,但是又会听到很多互联网公司说不要求加班、员工自觉的,为什么呢?我想可能是因为这些公司不是靠出体力的方式,而是让员工有成事的欲望,大家绞尽脑汁想做到最好,虽然可以下班了但是过不了自己心里这一关,所以仍然继续苦逼着。
我的臆测如果是对的,那么要做到极致首先不是要苦逼,而是要有一个渴望极致的欲望。如何激发这个欲望?这可能是个激励问题、也可能是个管理问题、也可能是个文化问题。先放放,话题有点大。

 产品第二,团队第一

产品是团队的一个个产出,团队是一些个体的人集合在一起后的一个协调运作的新的个体。打造好的团队,就是打造好的基因,或者更应该说是适合现在市场的基因。有了这样的基因,一时失败也终将成功。而没有适合的基因,即使一时运气好做出好的产品,也终将失败。前者可能并不多,因为成功太难,书里讲了阿里的例子。后者可能就比比皆是了,比如新浪、比如雅虎,比如。。。
与其关注手里的产品,不如先打造一个团队。(不过这个好难啊,没头绪啊)

让用户来激励团队

我比较受启发的是把Buglist和社区融合了,这就极大的减少了工程师在不通类型工作之间切换的情况,更专注、效率更高,也更少抵触。那有两点感触:
其实运维的很多规则为什么落不下来,因为没有工具支撑,靠人记住规则、执行规则,太难了,也太没有驱动力了。最好的办法是把规则嵌入到工具中,让工程师不自觉的就遵守了。但是规则总是在调整,所以工具也需要及时调整,因此一套能够快速调整的ITSM工具,以及能够支撑业务快速对ITSM做开发调整的开发团队,对运维来说太重要了。
前面一个小节梳理刚讲了团队第一,这里就看到了一个例子。为什么他们会这样做?因为有人为了这个事情绞尽脑汁。还因为他们的想法能快速的落地。我想这就是一个好的团队,大家都愿意动脑筋去想,也有执行力去实现。

品牌篇

不是劈开脑海,而是潜入大脑

刚看标题,其实不是太容易只管的懂意思,引入只从字面解读其实都不一定错。详细看完内容明白了,这一章说的是定位。营销宣传是外功,毕竟现在酒香也怕巷子深,但是手段有很多,不一定都是晴天霹雳型的,小米的口碑营销就有点润物细无声的感觉。但是不管哪种营销,基础是准确的定位、正确的定位,以及符合定位的好的产品,否则就是雷声大、雨点小了。像我司的手机,且不说一年一变的定位,就只说几次好的爆点都没有足够好的产品跟上。红点大奖的手机,最后只能公司内部发了,大家还一堆抱怨。可以拍星星的手机,好像除了拍照好一点,其他方面总是差一点。随手拍出好照片的手机,在当时拍照效果确实很惊艳,不少同事和同期iphone在实用中对比简直完胜,但是我自己用下来不够流畅、耗电、镜头容易磨花这些问题又让我最终弃用了。
所以营销带来的是流量,但是有流量不一定是好事,产品没有结实的底子,这流量的补药下去直接就口碑负增长了。

互联网公关要练“不生气”功

在所谓“负面”声音中,我们得过滤分拣,吐槽、误解或有明确商业目的抹黑,都要区别对待。

  1. 如果是有明确商业目的,有预谋、成规模的攻击,就必须第一时间警觉,敢于果断“亮剑”。雷总之前也说过,我们从不惹事,但绝不怕事。
  2. 对产品或服务的吐槽,要快速回应,能解决的以最快速度、最大投入第一时间解决,不能马上解决的,就要果断道歉及善后。
  3. 对于那些误解,只要不伤筋动骨,在策略层面大可闭眼不管,互联网传播太快,这些误解很快会被新的信息覆盖掉。
  4. 对于有代表性的、规模出现的误解,我们则要“亮出底裤”,进行系统性解决。

怎么分辨是哪种,这估计还得练功。不过对于企业内部可能又不一样了。对于企业内部,还需要特别关注用户的影响力,尤其是VIP用户可能一人能定生死,这个时候是出不得误会的。这4条里,可能算得上是第4条吧。
小米举行了开放日活动,说再多不如让人眼见为实。另外人们对自己做的东西更有感情,从宜家买的家具自己装起来就怎么看怎么顺眼,小米做的第一代路由器也是让用户自己装,那参与感是无与伦比了。但是没有办法让所有的用户都来参与,所以开放日就是一种形式了。这些年UGC这么火,也有这个因素在里面吧。

新媒体篇

不是做广告,而是做自媒体

还只看了一下标题,我觉得就得说一下,这还是得看时机。如果是80年代,没有现在互联网尤其是移动互联网的基础,自媒体能影响的也就是十里八村这一小片了。而现在谁都在做自媒体,自媒体已经非常饱和了,自己做个自媒体还真不一定就能做得起来。小米那个时候,应该正是做自媒体的好时候,如果是现在的公司的话,我倒是觉得把自媒体当一个大事做就要坑自己了。还是得先把产品做好,解成熟的品牌渠道把品牌做起来了,借着品牌的势再做自媒体,然后再借着自己的自媒体的能量去把更多的产品做起来。
小米的自媒体是什么?其实小米的自媒体才是他的核心,小米总说他们手机不赚钱,小米的手机也确实是便宜,那他们的盈利在哪里呢?我想小米赚的是互联网的钱,他们把自己定义为互联网企业,收集只是来带流量、打造口碑的武器,最终靠互联网赚钱。这就像现在最赚钱的游戏都是免费游戏一样。不过小米的钱具体是怎么赚的呢?是靠低利润的爆款拉动高利润的产品销售,还是靠植入广告,还是靠植入应用,还是靠什么?不知道,可能都有,也可能我们远远想不到雷总怎么玩的。

企业做自媒体的内容品质最重要的是“讲人话”。

这个感觉特别在理,得站在用户的角度想他们的收益,然后把他们听得懂的话以他们愿意听的方式说给他们。书里说很多企业整天高大上、刷屏用户,最后被用户刷掉了。这方面我倒觉得可能原因是在企业文化方面,这些高大上的东西其实不是跟他们的自媒体用户看的,而是给审核这个稿子的人看的。

微博是社会化媒体第一站

1.把微博账号当成网站一样去运营;
2.把微博话题当成网站的频道一样去运营;
3.一定不要刷屏!

有人就多投人,没人就少搞话题,要做精品。全面铺开又没有人做,口碑做坏了还不如不做。
每一次活动,每一个话题都要当做一个生命周期很短的产品来做,也要考虑用户体验。“我是手机控”,这个主题一看就很容易激发发烧友的兴趣,尤其是在11年那个手机可玩性还非常高的时候。看到这个话题的时候我想到的是怎么发贴启动,怎么保持热度,要有人与用户有足够的互动,把优秀的分享转出来激发更多的用户。但其实对于普通用户来说,发一篇好的帖子是有门槛的,激发用户分享的冲动了还要看怎么让用户能更愿意发,降低门槛是最好的办法。小米的这个方案真的好,让用户以最容易的方式,产出一篇质量有保障的分享。其实想想,有时我们多往前跨一步,帮助用户解决一些问题,得到的就是海量的用户,就像weibo只要图片和短文字,就像ins只要图片甚至还内置了滤镜快速能更容易修图。
《手机控》、《青春》、《女孩》都有很高的热度,并不是因为活动的物质激励,而是对用户的心灵的激励。对用户有触动,或者激发用户的美好回忆、或者激发用户的好奇、或者什么其他的。只是物质上的激励,虽然也可能产生很大的影响但不仅成本高,而且用户也知道物质激励不会持续,撸完羊毛也就不太上心了。而心灵上的触达,只要让用户有一次感动,他就会愿意至少会去看一眼标题,希望能领略一次。
我们对NSDL桌面做了一次收集壁纸的活动,其实也有这个目的,让用户分享他们自己的摄影作品或者PS作品,他们一定会愿意捍卫他们的产品,希望去拉票什么的。包括公司的各种活动也是这样。但是想想,似乎缺少了与用户心灵的互动,也缺少降低门槛的设计。
借势营销,这个得做好准备,蹭了热点又不低俗,大家都蹭热点时又要表现得与众不同,现在蹭热点也是越来越难了。杜蕾斯堪称热点界的热得快啊,哪里有热点都能蹭得上,而且文案惊绝让人拍手,现在只要一有热点可能很多人都会想看看杜蕾斯是怎么蹭的了。

服务篇

人比制度重要

我只给你一个指标:怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?
第三,如果老人没有还钱给她,她相信她的主管是不会让她独自承担这个费用的。
小米的客户服务团队,我们给他们开出了比业内标准高20%~30%的薪酬;给他们准备了比传统客户服务工位面积更大的办公卡位;还拿出工位装饰专项资金让他们去按照自己的意愿设计自己的办公位;给他们和全体员工一样的价值数千元的办公椅子;而且只要工作半年以上,工作表现得好,我们就给期权;我们还建立了专门的“米粒学院”给基层员工进行培训和职业技能认证……这一切,都是为了让这个员工产生对企业的归属感,让每一个基层客户服务员工都能够发自真心地热爱这份工作。

什么样的理念,孕育什么样的制度,也最终会得到不同的员工。

设计篇

一剑封喉

在产品的文案策划和画面表达上有两个要求:一要直接,讲大白话,让用户一听就明白;二要切中要害,可感知,能打动用户。

想了一下,书上前面很多地方都在讲要说人话,和这里说的大白话一样,都是要用户语言。说一堆专业术语,或者用的词非常炫,结果谁都听不懂,和用户的交流就费劲了。往轻了说是拉大了很用户的距离,往严重说就是要被用户抛弃了。

活塞耳机的卖点,一开始总结了12个,一路PK,后来变成了7个,再否定,到最后只剩下了3个。这是一个去繁从简的过程。其实我们的方法论也够简单,想想怎么跟朋友推荐?你肯定不会乱飙广告修饰词,而是直接简明说最重点的要素:使用一体成型的铝合金音腔所以音质好,军用标准的凯夫拉线材用料好,礼品包装高大上,还只卖99元,买个包装都值了。实际上,见过这款产品的人几乎都能把三个核心卖点背下来。很多人向朋友介绍这款产品时会有个标准动作,扯一扯凯夫拉的耳机线。

少即是多,用户语言,让用户容易感知。把原来专业范但是说不出的高、中、低频的很主观的评价,变成了可感知的卖点 。

设计要有期待感

如何让一张海报也有参与感?
国画里讲究“守黑留白”。设计要留白,设计语言别太满,意思是指要留有想象空间,要有期待感。“参与感三三法则”提到的设计参与互动的方式,留有期待感就是为了让用户更方便参与进来点评。

现场是检验设计的唯一标准

什么才是好的设计?
类似营销的4P理论,我总结设计也有3W+1H,就是:在哪里(Where),对谁说(Who),说什么(What),如何说(How)。

一图胜千言

今天是个读图的时代,如果能用图片表达,就不要用文字。
直观可感知,一图胜千言,这是“读图时代”最显著的注意力红利。
如何设计出一张“胜千言”的图片有很多技巧,在这里不讨论审美问题,介绍几个简单的小窍门。
1.简单直接。
2.可感知的情怀。
3.适合移动设备阅读。
在移动互联网公司,设计师和工程师一样重要。在社会化媒体传播中,很多事件都要求响应速度很快,为了要保证图片输出速度和质量,内部设计师团队的配备很关键。在这个读图时代,你如果决定创业,一定要一开始就别忘了找一个靠谱的设计师。

设计管理三板斧

我所理解的设计管理三板斧,有三个关键词:坚持战略,死磕到底,解放团队。
设计一个全新的品牌,第一步要思考整个公司的定义,就是“我是谁”的问题,并且要围绕“我是谁”来展开很多基础的工作。品牌的发展历程无外乎是知名度、美誉度、忠诚度三步。知名度是让大家知道你是谁,是出现在用户视野内;美誉度是让大家觉得你不错,走到了用户身边;而忠诚度则是让用户真正爱上你,走到了用户心里。
定义战略难,战略坚定不移地执行更难。这期间要经历很多考验,作不少抉择,一个好的战略是能坚持十年不动摇的。
有了坚定的战略之后,就看执行过程中如何死磕到底。那我们是怎么做的呢?就是不停地修改,改!改!改!然后呢?只要还有时间,就接着改!然后呢?再改改!
我们明确了设计战略目标,有了死磕的执行力,接下来很关键的是学会解放团队,激活更大的生产力,提供设计管理的组织保障。其中核心是让你的员工对你的产品有爱。当我们作为决策管理者工作的时候,我们要学会将心比心,换位思考。

战略就是回答“我是谁”,这其实是企业产品定位,小米的定位就是性价比,他们一直坚持这个战略,也给了别人根深蒂固的品牌定位,近几年想改变也挺难。
坚持战略、死磕到底的关键,竟然不是坚持,而是不停的修改,这还是让我听吃惊,也让我琢磨了半天。
解放团队,这似乎是比较成功的互联网企业比较普遍的做法。不断创新才能在互联网活下来,如果只靠领导一个人,能有多少创新的电子呢。还是得团队都激活了,遇事都愿意主动思考,才能有活力、有创新。前面服务篇中有例子,客服自己掏腰包帮老大爷买手机,客服自己有送礼物的权利,包括海底捞的人都有权利送东西。看到很多服务体验的例子都有类似的情景,这其中的关键我想是公司、领导会给员工撑腰,即使有问题也不会让员工自己买单,就像小米的客服说的她相信她的主管是不会让她独自承担这个费用的。但是如果后果没有领导帮助撑腰,甚至领导第一个跳起来120分贝的音量开骂,我想下次这个员工就不会再冒险了,当然周围的同事也同时学会了这个企业文化了。不冒险就不犯错,也就不会有创新、不会有活力、不会有120分的作品。

阿黎笔记

亚文化是产品经理的必修课

主流文化也来自亚文化
又比如摇滚,上世纪70年代后,在欧美已渐成主流,而在中国,十年、二十年前听摇滚的时候,大家都觉得很另类,但今天的摇滚成为了一种精神,被广为接受。如果进行比较甚至会发现,今天流行POP音乐中的很多摇滚元素激烈程度甚至超过了上世纪80年代的经典硬摇滚。其间发生了什么?其实,“不是老人变坏,是坏人变老”。当初那帮听摇滚的人掌握了今天的话语权,成为了社会主流。摇滚当初也是亚文化,但是摇滚精神已经得到更多人的认可。
《失控》的作者凯文・凯利曾经说,颠覆的创新都来自边缘地带。我们也会发现,很多的主流文化其实都是来自于亚文化。等眼下这群喜欢暴漫和AKB的孩子们长大成熟,我们可以想象下十几二十年后主流文化圈又会变得怎样丰富多彩。

经常看到说互联网要找风口,在风口上猪都能飞起来。那么这里说的就是通过亚文化寻找文化发展的趋势吧。
我们不能以自己的喜好定义产品,得看用户是谁。那同样我们做产品未来发展规划时也不能只看现在的用户是谁,还得考虑未来的用户是谁。我们得关注“边缘地带”的流行文化,关注可能的下一个爆点。

科技要有慰藉人心的力量

我很推崇这一品牌,无印良品一直给我很多启发:美好的设计传递的情绪能够如此慰藉人心。
无印良品诞生于1980年,战后80年代的日本发展到太过追求消费的阶段,很多产品在设计上是装饰过度,后来无印良品主张设计刚好够用的产品。“这样就好”它是为需求设计,而不是为欲望设计,它用了世界上最好的设计师,用了最好的生产工艺和环节,用合理的价格输出。这点和小米很像,今天我们做移动电源,我们用世界一流的品质和工艺,但我们只卖69块。
最后给大家推荐两本书,有助于系统性学习、理解无印良品的设计哲学,一本是无印良品官方出版的产品设计册《无印良品》(MujiBook),另一本是原研哉写的《设计中的设计》。

小米的作品,尤其是小米有品的作品,确实都很有无印良品的风格。

“烧”摄影器材的口碑启示

就是说要关注意见领袖,通过满足一小批专业用户的需求,由专业需用户带动风向。这个可能是有一定适用性的。

企业互联网转型需要“爆扁爽”

爆品:集中力量在少量产品上,做出精品、爆品。符合大家常说的28原则,对于大部分人来说,最难的是怎么从几百个产品中识别出应该投入的那几十个、几个,甚至是一个。
扁平化:我觉得这个是黎万强对如何提供企业创新力,保持员工活力的心得。
爽:这是说如何激活员工。我们学会了很多管理手段,学会了很多对员工进行分配的手段,九型人格看如何与员工交流、激励,区分自燃、可燃、不燃看如何通过自燃带动可燃激活团队。可是有一个情况是,人是会变的,想要让人燃起来,也需要知道员工为什么燃不起来。

让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。
给团队成员足够好的回报、足够的利益分享。你给够了钱,同时你把他们都推到台前去,让他们都当团队明星,给用户去服务,不是挺好的事情吗?

倾听、成就驱动、直面用户、给够钱,去KPI化,关注过程。这应该是黎万强的答案。其实除了给够钱这一点,我还关心有没有给够“闲”。给多多的钱、让员工爽,员工自愿拼命加班,但是员工的时间也就那么多,精力也就那么多,想做好一件事是需要沉进去的,这需要专注和时间。黎万强是怎么做的呢?小米的人是否能把精力专注在少数几件事情上呢?

看完了

看完了,比《腾讯之道》好,其实和《腾讯之道》一样都是讲他们怎么做的。但是《腾讯之道》很多是企业内部的行为,这个受到企业文化的影响太大,你看得会但是真不一定落得下去。而《参与感》讲了很多运营方面的思考、手法,对想做互联网转型的企业来说,至少能算启蒙了。而因为作者在小米创业那几年中起到的重要作用,他对与这些事情背后的思考也很值得细品。我觉得这方面看,“阿黎笔记”这一章是精华,以后得找时间静下心再读一遍这一章。

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